Waarom complexe verandering niet begint met reorganiseren, maar met anders kijken, denken en leiden
Organisaties zijn uitstekend in organiseren.
We maken plannen, begrotingen en programma’s. We richten processen in, verdelen verantwoordelijkheden, stellen KPI’s vast en meten resultaten.
Dat hebben we ook nodig.
Maar wat gebeurt er wanneer de wereld buiten de organisatie sneller verandert dan de organisatie zelf?
Dan is beter managen van wat we al deden niet meer voldoende.
Juist bij complexe maatschappelijke opgaven zie ik dat organisaties gemakkelijk terugvallen op wat ze kennen. We gebruiken ervaringen uit het verleden, bestaande structuren en vertrouwde oplossingen om nieuwe vraagstukken op te lossen.
Terwijl de werkelijke vraag misschien zou moeten zijn:
Is wat gisteren werkte nog wel wat morgen nodig is?
De buitenwereld verandert. Verandert de organisatie mee?
Die vraag loopt als een rode draad door mijn loopbaan.
Van de ontwikkeling van een nieuwe stad en economische ontwikkeling tot citymarketing, Smart Cities, veiligheidsregio’s, energietransitie en netcongestie.
De onderwerpen veranderden, maar het patroon bleef opvallend vaak hetzelfde.
Buiten organisaties ontstaan nieuwe ontwikkelingen. Technologie verandert. Maatschappelijke verwachtingen verschuiven. Nieuwe partijen worden belangrijk. Bestaande systemen lopen tegen hun grenzen aan.
Binnen organisaties proberen we die nieuwe werkelijkheid vervolgens in te passen in bestaande structuren, verantwoordelijkheden en werkwijzen.
Dat gaat een tijd goed.
Tot het gaat knellen.
Management en leiderschap zijn niet hetzelfde
Stephen Covey maakte het onderscheid heel eenvoudig:
Management is de dingen goed doen.
Leiderschap is de goede dingen doen.
John Kotter benadrukte eveneens dat organisaties beide nodig hebben.
Management zorgt onder andere voor planning, structuur, beheersing, budgetten en voorspelbaarheid.
Leiderschap gaat over richting geven, visie ontwikkelen, mensen verbinden en een organisatie voorbereiden op verandering.
In een stabiele omgeving kun je ver komen met goed management.
Maar hoe groter de onzekerheid en veranderlijkheid van de omgeving, hoe belangrijker leiderschap wordt.
Want dan is de vraag niet alleen:
Hoe kunnen we wat we doen efficiënter organiseren?
Maar eerst:
Doen we nog wel de goede dingen?
De toekomst projecteren vanuit het verleden
Theory U van Otto Scharmer biedt hiervoor een interessant perspectief.
Mensen en organisaties hebben de neiging nieuwe situaties te benaderen vanuit bestaande ervaringen, overtuigingen en mentale modellen. We herkennen iets, vergelijken het met wat we eerder hebben meegemaakt en kiezen vervolgens een bekende oplossing.
Dat is menselijk en vaak ook efficiënt.
Maar bij fundamentele verandering kan precies dat mechanisme ons tegenhouden.
Dan moeten we niet alleen leren van het verleden, maar ook werkelijk kijken naar wat zich in de toekomst lijkt aan te dienen.
Joseph Jaworski spreekt in dat verband over leading from the future.
Niet voorspellen wat er exact gaat gebeuren.
Wel afstand kunnen nemen van bestaande aannames en je afvragen:
Wat zien we ontstaan?
Wat betekent dat voor onze organisatie?
Wat vraagt dat van ons leiderschap?
En wat moeten we vandaag anders doen om morgen nog relevant en effectief te zijn?
Dat vraagt iets anders van leiders
Juist daar ligt een uitdaging.
Leidinggevenden worden iedere dag opgeslokt door wat nú aandacht vraagt.
Begrotingen. Personeel. Bestuurlijke opdrachten. Projecten. Incidenten. Politieke prioriteiten. Prestatieafspraken.
De agenda van vandaag wint het daardoor gemakkelijk van de toekomst.
En voor je het weet wordt goed leiderschap gelijkgesteld aan het goed managen van die agenda.
Maar een organisatie voorbereiden op de toekomst vraagt soms juist dat iemand boven die agenda uitstijgt.
Dat iemand vragen stelt waarvoor nog geen opdracht bestaat.
Dat iemand ontwikkelingen buiten de organisatie met elkaar verbindt.
En misschien zelfs ter discussie stelt of bestaande structuren, processen en prioriteiten nog logisch zijn.
Een organisatie transformeert niet verder dan haar leiders
Tijdens mijn opleiding bij Nieuwe Dimensies kwam ik een uitspraak tegen die me altijd is bijgebleven:
“Een organisatie kan niet verder transformeren dan het transitieniveau van haar leiders.”
Daar zit voor mij een belangrijke waarheid in.
Je kunt medewerkers vragen eigenaarschap te nemen.
Je kunt zeggen dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie moeten liggen.
Je kunt mensen vragen ondernemender, innovatiever en wendbaarder te worden.
Maar als besluitvorming centraal blijft, fouten vooral moeten worden voorkomen en leiders zelf vasthouden aan bestaande patronen, ontstaat er een tegenstrijdige boodschap.
De gewenste cultuur wordt niet bepaald door wat bovenaan een strategiedocument staat.
Cultuur ontstaat voor een belangrijk deel uit wat leiders iedere dag voorleven, waarderen, toestaan en begrenzen.
Daarom zijn cultuur en leiderschap voor mij twee kanten van dezelfde medaille.
Eerst anders kijken, dan anders organiseren
Dat betekent niet dat structuren, processen, technologie of kosten er niet toe doen.
Integendeel.
AI, digitalisering, nieuwe samenwerkingsvormen en slimmere processen kunnen organisaties enorm helpen om effectiever en efficiënter te worden.
Maar begin niet bij het instrument.
Begin bij de bedoeling.
Welke maatschappelijke waarde willen we creëren?
Welke organisatie hebben we daarvoor in de toekomst nodig?
Wat moeten we behouden?
Waar moeten we mee stoppen?
Wat kunnen we fundamenteel anders organiseren?
En welk leiderschap en welke cultuur zijn daarvoor nodig?
Pas daarna komt de vraag hoe de organisatie moet worden ingericht.
Van reageren naar anticiperen
Voor mij is dat misschien wel de essentie van een adaptieve organisatie.
Niet voortdurend veranderen omdat er weer een reorganisatie, crisis of nieuwe politieke opdracht is.
Maar het vermogen ontwikkelen om voortdurend naar buiten én naar binnen te kijken.
Buiten: wat verandert er in maatschappij, technologie, economie en omgeving?
Binnen: wat betekent dat voor onze strategie, leiderschap, cultuur, mensen en manier van werken?
En vervolgens de verbinding tussen beide maken.
Dat vraagt visie.
Dat vraagt soms moed om bestaande patronen los te laten.
En het vraagt leiders die niet alleen goed kunnen managen wat er vandaag is, maar mensen kunnen meenemen naar iets wat er nog niet helemaal is.
Want de toekomst ontstaat niet door het verleden steeds efficiënter te organiseren.
De toekomst vraagt dat we haar durven zien — en vandaag beginnen met het leiderschap dat daarbij hoort.
