De cultuur in Den Haag verandert niet vanzelf.

Neem de netcongestie.

Het stroomnet zit vol. Bedrijven wachten op een aansluiting. Verduurzaming stokt. Ondernemers lopen vast. Tegelijkertijd stimuleert de overheid elektrisch rijden, warmtepompen en verdere elektrificatie.

De signalen waren er al jaren.

Maar regels en systemen lieten netbeheerders lange tijd niet toe om vooruit te investeren op toekomstige vraag. Eerst moest de vraag aantoonbaar zijn, pas daarna mocht capaciteit worden uitgebreid.

Energietransitie vraagt meer capaciteit van het net

Intussen ging de energietransitie veel sneller dan het systeem kon bijhouden.

Het gevolg: we lopen structureel achter de feiten aan.

Ik zag het zelf gebeuren in Friesland in 2022. Daar werd pijnlijk duidelijk dat je van een smalle eenrichtingsweg niet ineens een vierbaans snelweg kunt maken.

Terwijl door windparken, zonnevelden en elektrificatie die extra capaciteit allang nodig was.

En toch ging de transitie door. Want politieke ambities werden vertaald naar beleid. Aanvragen voor laadpalen, warmtepompen en elektrificatie moesten doorgaan.

Maar de randvoorwaarden waren niet op orde.

En precies daar zit de kern van het probleem.

Dit is geen technisch vraagstuk. Het is een cultuurvraagstuk. De systeemwereld versus de leefwereld.

Want patronen ontstaan niet door technologie. Patronen ontstaan door menselijk gedrag. Door systemen. Door overtuigingen. Door reflexen.

“Zo doen we het hier nu eenmaal.”
“We hebben het altijd zo gedaan.”
“Eerst meer onderzoek.”
“Dat past niet binnen de regels.”

Cultuur en leiderschap houden elkaar in stand. Twee kanten van dezelfde medaille.

Scenariodenken en oefenen bij brandweer heel normaal

Bij de brandweer trainen we daarom voortdurend op scenario-denken en leiderschap. Niet vasthouden aan een ingestudeerd plan wanneer de werkelijkheid verandert. Niet denken dat eerdere oplossingen automatisch blijven werken.

Want wie vooruit kan denken, ziet problemen aankomen voordat ze ontstaan.

Wie dat vermogen mist, reageert pas wanneer het al vastgelopen is.

Veel mensen ervaren daarom dat Den Haag steeds verder af lijkt te staan van de gewone leefwereld.

Dat is geen toeval. Dat is cultuur.

Geen gevoel van urgentie

John Kotter beschrijft urgentie als de brandstof voor verandering. Maar urgentie ontstaat alleen wanneer mensen de pijn ook écht voelen. Kotter zegt zo fraai: “feiten uitstallen die de emotie raken”. En precies daar wringt het. De feiten staan in de rapporten. Maar raken ze de emotie wel bij die personen die er bestuurlijk en beleidsmatig over gaan?

Politici worden niet ontslagen en overheden gaan niet failliet wanneer beleid mislukt. Ze stellen een onderzoek in en stellen gewoon opnieuw beleid vast. Zonder met de mensen uit de praktijk gesproken te hebben.  Ook verliezen ze hun zekerheden op inkomen niet wanneer dossiers vastlopen. Vergaderingen gaan door. Procedures ook.

Daardoor ontbreekt vaak de existentiële noodzaak om fundamenteel anders te handelen.

Tegelijkertijd versterken systemen zichzelf. Mensen werken met dezelfde referentiekaders, dezelfde netwerken en dezelfde denkpatronen. Kritische signalen van buiten komen moeilijk binnen — en worden te vaak weggezet als lastig, niet-realistisch of politiek ongelegen.

Je ziet het pas als je het door hebt

Ik heb dat zelf ervaren tijdens mijn jaren in de gemeenteraad. Ik merkte hoe politieke agenda’s soms zwaarder wogen dan vakkennis, uitvoerbaarheid of de belangen van inwoners en ondernemers.

En niet alleen tijdens mijn jaren in de gemeenteraad. Ook als ambtenaar, als zelfstandig professional én in de samenwerking met ondernemers en het bedrijfsleven.

Ik combinatie met mijn masteropleiding zag ik duidelijk hoe systemen zichzelf vaak in stand houden. Niet omdat mensen slechte intenties hebben, maar omdat cultuur, procedures, politieke belangen en risicomijdend gedrag elkaar versterken.

Pionierscultuur

En misschien wordt dat contrast wel het duidelijkst wanneer ik terugdenk aan Almere in de pionierstijd. De pionierscultuur staat haaks op de hiërarchische cultuur.

Die stad had nooit zo snel kunnen groeien als er toen dezelfde hoeveelheid regels, bureaucratie, politieke inmenging en proceslagen waren geweest als nu.

Almere werd gebouwd vanuit pioniersgeest. Vanuit doen. Experimenteren. Aanpakken. Durven leren onderweg.

Dat vraagt om een ander type leiderschap.

Visionaire leider leiden vanuit de toekomst

Visionaire leiders die kansen en mogelijkheden. En geloven in wat ze zien als oplossing of richting. Geen zekerheden vooraf. Die zijn er niet altijd. Ze durven verantwoordelijkheid te nemen. En ruimte geven aan innovatie en samenwerking. Ze sturen niet op controle en beheersing, maar op vernieuwing, innovatie en op vertrouwen.

Maar juist dat type leiders is bij overheden en politiek schaars. Want eigenlijk moet je in het pulletje passen.

En de systemen zijn nog zo dat wie zich houdt aan de regels en procedures wordt beloond. 

En precies daardoor worden grote transities steeds moeilijker uitvoerbaar. Want de regels moeten soms nog worden gemaakt. 

Wat ik op lokaal niveau zag gebeuren, gebeurt, ook provinciaal en landelijk. 

En dat zie je niet alleen bij netcongestie.

Je ziet het ook terug in migratie, woningbouw, de toeslagenaffaire en andere complexe dossiers waar beleid, uitvoering en menselijke werkelijkheid steeds verder uit elkaar groeien.

Strategieën zijn er vaak genoeg. Maar cultuur bepaalt uiteindelijk wat er werkelijk gebeurt.

“Culture eats strategy for breakfast”(Peter Drucker)

Zolang leiders vooral worden beloond voor risicobeheersing, protocoldenken en het beschermen van hun positie, verandert er fundamenteel weinig. Dan herschikken we stoelen, terwijl het systeem dezelfde koers blijft varen.

Een organisatie of een land kan niet verder transformeren dan het bewustzijnsniveau van haar leiders.

Verandering ontstaat pas wanneer leiders de moed hebben om:

• buiten bestaande kaders te denken
• scenario’s vooruit te durven zien
• de bubbel te doorbreken
• samenwerking boven partijbelang te plaatsen
• én werkelijk verantwoordelijkheid te nemen voor de lange termijn

Want uiteindelijk begint verandering altijd bij iemand die besluit:

Dit kan anders. Dit MOET anders. 

Is het herkenbaar? 

En wat zou er volgens jou als eerste moeten veranderen?